혁신 :: 혁신의 원천 7가지 (피터 드러커) / 아이디어 / 창업 / 사업

혁신 :: 혁신의 원천 7가지 (피터 드러커)

 

혁신이란?

혁신은 가치를 창출하는 것이다. 피터 드러커는 혁신을 “소비자들이 이제껏 느껴온 가치와 만족에 변화를 일으키는 활동”으로 정의하고 있다. 이러한 관점에서 보면 기존 자원이 가진 잠재력을 더 높여 더 많은 가치를 창출하는 것도 혁신이고, 없던 것에서 혹은 아주 형편없던 것에서 가치를 창출하는 것도 혁신이다. 이렇듯 넓은 의미에서 혁신은 가치 창출의 활동인 것이다.

혁신을 통한 가치 창출은 곧 이윤 창출로 이어지므로, 혁신은 기업 활동에서 필수 불가결한 요소이다.

 

 

혁신의 원천(sources of innovation) 7가지

- 비즈니스에 있어서 혁신은 천재의 반짝이는 영감으로부터 비롯되기도 하지만, 그 보다는 7가지의 혁신 기회에 대한 의식적이고 목적이 분명한 냉철한 분석으로 부터 비롯된다.

 

회사 또는 산업 내에 존재하는 4가지 혁신 기회

1. 예상 못한 사건(unexpected occurrences)

- 예상 밖의 사건은 혁신의 기회를 찾을 수 있는 가장 용이하고도 단순한 원천임

- 1930년대 초 IBM은 최초로 은행용의 현대식 계산기를 개발하였지만, 그 당시의 은행들은 새로운 장비를 구입하지 않았음

- IBM을 구한 것은 예상 밖의 사건이었는데, 은행과 달리 자금에 여유가 있었던 뉴욕 공공도서관을 필두로 한 도서관들이 그 기계를 구입하길 원했고 그에 힘입어 IBM은 100대 이상의 기계를 도서관에 판매할 수 있었음

- 15년 후 모든 사람들이 컴퓨터가 첨단 과학 작업을 위해 필요한 것으로 믿고 있었는데 기업들은 예상 외로 급료 대장을 처리할 수 있는 컴퓨터에 관심을 보였음

- 이에 IBM은 기존의 기계를 재설계하여 기업이 원하는 것을 구현하여 예상 밖의 성공을 거두었고 그 결과 5년 만에 컴퓨터 업계의 선두 주자가 되었음

 

2. 양립할 수 없는 부조화(incongruities)

- 기대와 결과 사이의 부조화 상황이 혁신의 가능성을 열어 놓을 수 있음

- 조선사들과 해운업체들은 20세기에 들어 50년 동안 노력한 결과 배의 속도를 높이고 연료소모를 줄이는 성공했지만, 해운업체들의 수익성은 더욱 악화되었음

- 그러나 문제는 고비용이 해상의 작업이 아니라 항구에서의 낮은 노동 생산성에 기인한다는, 즉 해운업에 대한 가정과 현실 사이의 부조화 상황에 있었다는 사실을 경영자들이 몰랐던 데 있었음

- 경영자들이 실제의 고비용 발생 원인이 낮은 노동 생산성이라는 점을 이해함으로써 혁신의 대상을 분명히 파악하였고, 항구에서의 생산성을 높일 수 있는 롤온(roll-on) 및 롤오프(roll-off) 선박, 컨테이너선이 개발되었음

- 이들 선박은 이미 30년 동안이나 철도 및 트럭 운송업체들이 사용하던 낡은 방식을 해운업체에 단순 적용한 것으로서 새로운 기술이 아닌 관점의 변경이었지만, 해운의 수익성을 높였고 해운업을 지난 20-30년 동안 주요 성장 산업 중 하나로 변모시켰음

 

3. 프로세스상의 필요(process needs)

- 오늘날 미디어라고 하는 것은 프로세스 니즈에 대응하여 1890년 경에 개발된 두 가지 혁신에 그 기원을 두고 있음

- 하나는 신문을 신속히 그리고 대량으로 만들 수 있게 한 Ottmar Mergenthaler의 라이노 타이프(자동 주조 식자기)이고, 다른 하나는 진정한 최초의 신문 발행자라고 할 수 있는 뉴욕 타임즈의 Adolph Ochs, 뉴욕 월드의 Joseph Pulitzer 및 William Randolph Hearst에 의해 발명된 사회적 혁신인 현대식 광고이었음

- 광고는 이윤을 마케팅에서 얻도록 함으로써 뉴스를 무료로 유통시킬 수 있도록 하였음

불필요한 과도한 결재 시스템, (수기시스템 제거)전산화 교체, 조직 내 불필요한 프로세스 제거&간소화

4. 산업 및 시장의 변화(industry & market changes)

- 산업 구조는 하루 밤 사이에도 변할 수 있는데 이러한 변화가 엄청난 혁신의 기회를 만들어 냄

- 대표적인 미국 기업의 한 예가 DL&J(Donaldson, Lufkin & Jenrette)라는 중개 회사의 성공에서 찾을 수 있음

- 이 회사는 세 명의 젊은이들에 의해 1960년에 설립되었는데, 이들 젊은이들은 기관 투자가들이 득세함에 따라 금융 구조가 바뀐다는 사실을 깨달았음

- 이들은 자본도 연줄도 없었지만, 그들의 회사는 증권 유통 수수료 분야로의 이동 과정에서 선두 주가가 되었고, 월스트리트에서 최고의 성과를 올린 기업 중 하나가 되었음

- 이미 기반을 다진 회사들은 자신들이 이미 확보하고 있는 것을 방어하는 데 집중하여 신규 진입자가 도전할 때 역공을 펼치지 않으려는 경향이 있음

- 또한 시장이나 산업 구조가 변할 때, 전통적인 산업의 선두 주자들은 급성장하는 시장 부문을 등한시함으로써 혁신자들이 오랫동안 내버려진 좋은 기회를 차지하게 됨

4차 산업혁명, IT, AR/VR, AI, 자율주행, 모바일

회사 밖의 사회적•지적 환경에 존재하는 3가지 혁신 기회

5. 인구통계학적 변화(demographic changes)

- 일본인들이 로봇 공학에서 앞선 것은 인구 통계학에 주의를 기울였기 때문임

- 1900년 경 즈음 선진국들의 모든 사람들은 출생률이 급저하하는 중에 교육 수요의 급증은 지속되고 젊은이들의 절반 이상이 고등학교 이후의 교육 과정을 밟고 있다는 사실을 알고 있었음

- 결과적으로 제조업에서 필요한 전통적인 블루 칼라 노동력이 감소했고 1990년 경에는 부족하기에 이르렀음. 모든 이들이 알고 있었지만 일본인들만이 그러한 인구 통계적 변화에 맞추어 행동함으로써 오늘날 로보트 공학에서 10년이나 앞서게 되었음

고령화, 저출산

6. 인식의 변화(changes in perception)

- "잔의 절반이 찾다"라는 것과 "잔의 절반이 비었다"라는 것은 동일 현상에 대한 같은 표현이지만 그 의미는 매우 다름

- 이러한 표현처럼 경영자의 인식 변화는 커다란 혁신의 기회를 제공하기도 함. 예를 들자면 지난 20년 동안 미국인들의 건강은 신생아 사망률, 노인들의 생존률, 암 발생률(폐암 이외의), 암 치료율 등으로 볼 때 전례 없는 속도로 개선되어 왔음

- 그렇지만 오히려 집단 우울증이 전국에 만연되었고, 전에 없이 건강에 대한 관심 또는 두려움이 확산됨으로써 갑자기 모든 것이 심각한 질병을 야기하는 것처럼 여겨졌던 것임(잔의 반이 비었다는 인식, 건강의 개선 지표 공개 -> 동시에 건강에 대한 관심과 두려움)

- 미국인들은 건강의 획기적 개선을 기뻐하기보다는 죽을 날이 얼마나 남았는지를 강조하는 것처럼 보였고,

- 이러한 관점이 새로운 건강 잡지 시장, 운동 기구, 건강 식품 등에서 많은 혁신의 기회를 창출해 내어 왔음

- 1983년에 가장 빠른 성장을 보인 미국의 기업은 실내 운동 기구를 제조하는 회사였음

7. 새로운 지식(new knowledge)

- 지식 기반의 혁신이야말로 기업가 정신의 수퍼 스타이지만, 모든 혁신들 중에서도 선행 시간(lead time)이 가장 김

- 새로운 지식의 출현에서 새로운 기술, 시장에서의 제품화로 이어지는 선행 기간이 역사 전반적으로 보면 50년 정도임. 또한 지식 기반 혁신은 한 가지 지식이 아니라 많은 다른 지식들을 필요로 함

- 지식 기반 혁신이 성공하기 위해서는 혁신을 가능토록 하는 데 필요한 여러 종류의 지식에 대한 주의 깊은 분석, 예정된 사용자의 니즈에 대한 사려 깊은 분석이 필수적이며, 이를 통해 지식 기반 혁신에 대한 관리가 가능해짐

 

혁신의 특징

이들 혁신 원천은 겹치기도 하며, 이들은 모든 혁신 기회의 절대 다수의 원인이 됨.

의도적이고 체계적인 혁신은 새로운 기회의 원천에 대한 분석에서 시작됨.

- 정황/환경(context)에 의존하는 기회의 원천들은 서로 다른 시점에서 서로 다른 중요성을 갖게 될 것이며, 다른 한편으로는 서로 관련성을 갖지 않을 수도 있음.

- 예컨데 인구통계학적 변화가 철강산업분야 혁신자들에게 별 관심을 끌지 못하고, 새로운 지식이 조세 관련법 변화에 따른 사회적 기구 혁신을 도모하는 사람들에게는 거의 관계가 없는 경우가 그것임

- 그러나 상황이 어떻든간에, 혁신자들은 모든 기회 원천(all opportunity sources)을 분석하여야 함.

혁신은 개념적인 측면과 인지적인 측면(conceptual & perceptual)을 모두 갖고 있기 때문에, 장래 혁신자들은 실제 산업으로 나가서 직접 보고, 질문하고 들어야 함…좌뇌와 우뇌의 동시 사용

- 성공적 혁신자들은 기회를 만족시키기 위하여 혁신이 무엇을 해야 하는가를 분석적으로 다루고, 그리고 밖으로 나가서 잠재적 사용자들의 기대, 가치 및 니즈를 연구조사함.

효과적인 혁신을 위하여, 혁신은 단순하고 집중되어야 함. 만일, 그렇지 못할 경우 사람들을 혼란시키게 됨.
- 혁신이 받을 수 있는 최고의 찬사는, “이것 참 알기 쉽고 명쾌하군! 왜 내가 그 생각을 못했지? 정말 간단해!”라는 말임.
- 새로운 사용자와 새로운 시장을 창출하는 혁신일지라도 특정하고 명쾌하며 주의깊게 설계된 적용을 위하여 제 3자로부터 감독/지시를 받아야 함

 

시스템의 혁신 사례 - 스테이크 덮밥 가게의 경영자의 실제 사례

문제

스테이크 덮밥 가게를 하는 경영자는, 스테이크를 굽는 직원들이 자주 스테이크를 태우는 현상을 목격했다. 경영자는 스테이크를 태우는 현상을 막아야 했다.

경영자는 이 문제의 원인을 일손의 부족이라고 단정지었다. 그래서 주방 직원 1명을 채용했다. 하지만 결과는 나아지지 않았다. 스테이크를 태우는 현상을 동일하게 발생했다.

경영자는 생각의 전환을 해서 문제의 원인을 직원이 아니라 조리 시스템에 있다고 생각하고, 조리도구(팬 등)를 새걸로 교체했지만 나아지지는 않았다. 

그럼 어떻게 이 문제를 해결했을까? 해당 가게의 스테이크는 두꺼워서 겉을 익혀도, 속도 어느정도 익혀야 하기에  조리 기술력이 필요했다.(속을 익히지 않으면 피가 아래로 새어나왔다.) 경영자는 태우지 않고 직원보다 2~3배의 양을 구울 수 있는 기술력이 되었지만 직원은 그렇지 못했다. 여기서 경영자는 

(1) 태우는 직원에게 책임을 묻는 방법

(2) 경영자가 직접 직원에게 스테이크를 잘 굽는 방법에 대한 기술력, 노하우를 직접 전수하는 방법

을 생각할 수 있겠지만, 경영자는 다음과 같이 어느 누가 오더라도 쉽게 조리할 수 있는 시스템을 설계하는 방법을 택했다.

해결

스테이크는 두꺼워야 식감이 좋았지만, 속도 어느정도 익혀야 하기에, 그 적정선을 맞추는 노하우와 기술력이 필요하기 때문에 직원들이 잘 태우는 문제가 있었다. 그래서 경영자는 다음과 같이 시스템을 변경했다.

(1) 식감을 잃지 않되, 직원들이 쉽게 스테이크를 조리할 수 있도록 스테이크의 두께를 적절히 줄였다. (레시피의 변경)

(2) 조리 마지막에 버터와 향신료를 추가하는 프로세스에 대해서 업무 부담이 컸다. 그래서 이 과정을 제거하고, 풍미를 살려줄 소스를 4개 정도 추가했다. (버터 비용이 비싸서 원가는 절감이 되었고, 조리 부담도 줄었다. 버터가 빠졌다고 해서 맛이 크게 달라지지 않았다.)